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26.02.2020

Interview mit Oppenhoff: „Wir haben uns gegen Proporz entschieden“

Oppenhoff & Partner hat zum Jahreswechsel ihre Managementstruktur erneuert: Anstelle eines Partnerrats und einer Geschäftsführung gibt es nun ein Executive Board, dem neben drei Partnern auch der Chief Operating Officer (COO) der Kanzlei angehört. JUVE sprach mit dem Kanzleisprecher und Kölner Partner Gilbert Wurth über Transformationsprozesse, Arbeitsteilung und Standortintegration.

Gilbert Wurth

Gilbert Wurth

JUVE: Statt Partnerrat und Geschäftsführung gibt es bei Oppenhoff seit Januar ein Executive Board. Warum?
Gilbert Wurth: Die Arbeitsbereiche der beiden Gremien haben sich zunehmend überschnitten. Es war alles nicht mehr so leicht zu trennen, wie das in historisch gewachsenen Organisationen oft der Fall ist. Zu vielen Themen haben wir mit fünf Partnern gemeinsam getagt. Durch die neue Struktur haben wir das Management vereint, vereinfacht und verschlankt.

Vereinfacht?
Alleine die geringere Zahl an Partnern im Management macht die Organisation der Arbeit deutlich effizienter. Zudem ist es für unsere Partner und Mitarbeiter einfacher, eine zentrale Anlaufstelle zu haben. Das heißt im Übrigen nicht, dass wir alles alleine machen. Wie bislang haben wir ein Team von Partnern, die besondere Aufgaben übernehmen, etwa die arbeitsrechtlichen Angelegenheiten oder die Mietverträge für unsere Büros. Insgesamt schafft die neue Struktur mehr Klarheit und Transparenz.

Und das war früher nicht gegeben?
Aktueller Aufhänger war die turnusgemäße Neuwahl der Gremien, aber letztlich ist das neue Modell das Ergebnis eines Transformationsprozesses über einige Jahre. Unsere Kanzlei hat sich gewandelt und braucht Strukturen, die früher nicht erforderlich waren.

Warum nicht?
Wir haben 2008 mit rund 30 Anwälten in Köln angefangen, das ließ sich relativ einfach händeln. Mit den Standorten Frankfurt und Hamburg und dem personellen Wachstum auf rund 80 Anwälte stieg der Bedarf nach Führung und Management. Für die interne Organisation haben wir die Fachbereichsstruktur gestärkt, für die Mandantenbetreuung und Geschäftsentwicklung die Arbeit in Sektorgruppen intensiviert. Dadurch verstehen wir die Märkte und Bedürfnisse der Mandanten noch besser.

Mit Jörg Overbeck haben Sie auch einen COO im Management. Welche Aufgaben nimmt er wahr?
Zum einen ist er im Tagesgeschäft für die Führung der über 30 nichtjuristischen Mitarbeiter in den Servicebereichen zuständig, die eine wichtige Rolle für unseren Erfolg spielen. Andererseits ist er als Mitglied des Executive Boards gemeinsam mit uns dafür verantwortlich, die Kanzleistrategie weiterzuentwickeln und diese umzusetzen.

Alle Ihre Mitglieder im Executive Board sind aus Köln. War das eine strategische Entscheidung?
Wir haben überlegt, ob wir einen Proporz brauchen, haben uns aber dagegen entschieden. Die Partnerschaft hat sich für die drei Partner entschieden, die sie für geeignet hält, als Team die Kanzlei für die kommenden drei Jahre zu führen: Myriam Schilling, Harald Gesell und mich. Ich kann mir aber gut vorstellen, dass im nächsten Board auch Partner aus anderen Büros sitzen. Insbesondere das Frankfurter Büro hat sich sehr gut entwickelt und wächst weiter kräftig.

Was sind Ihre wichtigsten Ziele für Ihre Amtszeit?
Wir werden unsere Position in der Gruppe der besten unabhängigen deutschen Kanzleien stärken. Dazu wollen wir weiter wachsen, durch eigenen Nachwuchs, wie die fünf zum Jahresbeginn bestellten Equity-Partner, und durch Laterals wie Gregor Seikel, der seit Jahresanfang das Frankfurter Büro verstärkt. Auch den Standort Hamburg wollen wir weiter ausbauen. Das Wichtigste ist, dass wir weiterhin die qualitativ bestmögliche Beratung bieten, und das in möglichst effizienter Weise: Legal Tech ist für uns daher zum Beispiel ein wichtiges Thema. Aktuell freuen wir uns auf ein neues Corporate Design – auch ein Zeichen für unseren Wandel.

Das Gespräch führte Melike Becker.

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